Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур
Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур
И. В. Колесникова, кандидат философских наук, доцент, зав. кафедрой бизнеса и управленческой стратегии ИБДА АНХ при Правительстве РФ;
П. Н. Шихирев. доктор психологических наук, профессор, директор Центра социальных и психологических исследований
О теме книги. Понятие «кросскультурный менеджмент», т. е. менеджмент на стыке культур – национальных, деловых, корпоративных, у нас все еще сравнительно мало известно. Лекции и тренинги по кросскультурному менеджменту регулярно проводятся пока только в рамках программ ограниченного числа ведущих школ и институтов бизнеса страны. Вместе с тем важность проблематики кросскультурного менеджмента трудно недооценить.
Серьезные исследования, предпринятые в послевоенный период на базе ряда ведущих университетов США и Европы, неоспоримо свидетельствуют, что национальная деловая культура накладывает серьезный отпечаток на стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, отношения с другими людьми в организации и т. п.
Существующее многообразие национальных деловых культур предопределяет необходимость исследования и учета особенностей управления в различных регионах и странах. Эти особенности, в свою очередь, зависят от исторических, религиозных, климатических и тому подобных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данной страны или региона. Социальная среда на уровне семьи, образования и работы обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов.
Знание этих систем ценностей, понимание кросскультурных особенностей поведения людей в разных странах существенно повышают эффективность управления, помогают найти общий язык в ходе переговоров, погасить уже возникшие конфликтные ситуации и избежать новых конфликтов. Причем не только в масштабах глобальной экономики и в ходе международного делового сотрудничества.
Умение определить кросскультурные особенности управления, понять причины их возникновения не менее важно и на микроуровне: в масштабах отдельной организационной или корпоративной культуры. В особенности это справедливо применительно к компаниям и фирмам с так называемыми сильными или самобытными корпоративными культурами.
О жанре и истории написания книги. Эта книга не научное исследование, а учебник-эссе. Жанр предопределил стиль и подачу материала, который структурирован так, чтобы дать возможность читателям самостоятельно работать с темами и разделами. Я стремился излагать материал популярно, по возможности избегая длинных сложноподчиненных предложений. Старался, чтобы по стилю и построению учебник был максимально приближен к самоучителю. По той же причине в текст включено значительное число «кросскультурных историй», бытовых зарисовок, интересных высказываний и фактов, так или иначе связанных с рассматриваемой проблемой.
Идею создать учебное пособие мне подсказали руководители проекта «Президентская программа переподготовки руководящих кадров для экономики» еще в 2000 г. Организаторы проекта столкнулись, с одной стороны, с почти полным отсутствием учебной литературы по кросскультурному менеджменту на национальном книжном рынке[1], с другой – с значительным интересом к теме управленцев-практиков.
Изначально я подготовил учебное пособие для студентов и слушателей Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ (ИБДА АНХ)[2]. Его основу составили материалы, собранные мной почти за 13 лет преподавания курса «Кросскультурный менеджмент» в России и за рубежом, проведения практических тренингов для руководителей компаний США, Западной Европы и Южной Африки.
Учебное пособие прошло серьезную апробацию на занятиях с требовательной и хорошо подготовленной аудиторией ИБДА. В ходе занятий было высказано много ценных критических замечаний, в большинстве учтенных в книге. Кроме того, материал обогатился за счет ряда оригинальных кросс-культурных историй, практических наблюдений и оценок, любезно предоставленных слушателями программ переподготовки менеджеров высшего звена (программ ЕМВА).
Позднее в сотрудничестве с издательством «Дело» материал был критически пересмотрен и существенно расширен. В него был включен ряд новых разделов, проблемных ситуаций, практикумов. В результате получилось это учебное пособие.
Помимо вышеупомянутых материалов в пособие вошло несколько оригинальных проблемных ситуаций (case studies), в которых я принимал непосредственное участие.
Во-первых, проблемная ситуация «»ВудКº Инкорпорейтед» хочет торговать русским лесом», написанная в период моего временного ухода из бизнес-образования в реальный бизнес.
Впервые она была в сокращенном варианте опубликована в американском журнале в 1998 г.[3]
Во-вторых, проблемная ситуация «Школа международного бизнеса МГИМО меняет структуру управления», обобщающая опыт и наблюдения по вопросам управления изменениями в коллизии упрощенно понятой американской модели управления с ценностями национальной деловой культуры. Впервые она была опубликована в журнале «Бизнес-образование», издаваемом Российской ассоциацией бизнес-образования (РАБО) в 2000 г.[4]
В-третьих, проблемная ситуация «»Бермудский треугольник» управленческих коммуникаций», которую я написал по итогам кросскультурных тренингов и последующего управленческого консультирования реальной зарубежной компании. Целый ряд кризисных процессов, отраженных в проблемной ситуации, имел ярко выраженные кросскультурные корни.
Что же касается многочисленных мини-кейсов (mini cases), то лишь небольшая их часть позаимствована из зарубежных источников. Большинство – из личного опыта и наблюдений автора, а также слушателей ИБДА.
С личными наблюдениями мне повезло: после окончания МГИМО в 1977 г. я, выражаясь языком советской академической школы, неоднократно повышал квалификацию за рубежом. За моими плечами переподготовка на программах таких ведущих мировых центров бизнес-образования, как Дарэмская школа бизнеса (Англия, 1991), Уортоновская школа бизнеса (США, 1992) и Гарвардская школа бизнеса (США, 1993).
Кроме того, с начала 80-х гг. я сравнительно много путешествовал: вначале как переводчик, а позднее как участник разнообразных конференций, симпозиумов, рабочих встреч, переговоров и т. п. Почти полсотни государств мира, расположенных на всех континентах, – неоценимый источник для наблюдений по кросскультурному менеджменту!
Кому нужна и для чего написана книга. Из сказанного выше становится ясной аудитория учебного пособия. Для кого оно написано? Прежде всего для менеджеров-практиков, которые сталкиваются с проблематикой коллизии деловых культур в повседневной деятельности: будь то в рамках международной экономической деятельности или внутри страны при перестройке стиля и методов управления региональной компанией, или при попытке «вырастить» новую организационную и управленческую культуру, или, наконец, при переходе на новую работу, в новый коллектив, когда неизбежно происходит сложный и многомерный процесс психологической адаптации (притирки) к непривычным организационным традициям и табу, формальным инструкциям и неписаным правилам, сложному поведенческому контексту, прикрытому ритуальными улыбками и вежливыми оборотами, и т. п.
Хотелось бы, чтобы книга оказалась полезной не только российским менеджерам новой генерации, пришедшим за знаниями, навыками и развитием стратегического мышления в бизнес-школы, но и тем, кто стремится к совершенству на тернистом пути самообразования.
Список научных и учебных изданий по кросскультурному менеджменту на русском языке на рубеже веков едва превысил полдюжины наименований, причем если считать не только книги, но и разделы в учебниках и монографиях:
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: От столкновения к взаимопониманию / Пер. с англ. М.: Дело, 1999;
Андерсон Р., Шихирев П.Н. «Акулы» и «дельфины»: психология и этика российско-американского делового партнерства. М.: Дело, 1994;
Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Инфра-М, 2000;
Дэниеле Дж., Радеба Л. Человеческая и культурная среда ведения бизнеса // Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М.: Дело, 1998. Гл. 3. С. 78–114;
Лютенс Ф. Международные аспекты организационного поведения // Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999. Гл. 19. С. 603–635;
Виханский О., Наумов А. Национальное в организационной культуре // Менеджмент. М.: Гардарика, 1998. Гл. 10. § 4. С. 457–468;
Мясоедов С. Психологические и культурные различия иностранных потребителей // Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. М.: Инфра-М, 1999. С. 110–131;
Мясоедов С, Ангелидис А. Влияние национальной культуры на управление; Организационная культура // Управление современной компанией. М.: Инфра-М, 2001. Гл. 3–4. С. 29
Институт бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ (ИБДА АНХ) – элитный государственный институт, одно из лучших учреждений бизнес-образования в стране. Был создан в 1988 г. как Школа международного бизнеса МГИМО. С 1994 г. вошел в состав АНХ при Правительстве РФ и был переименован в ИБДА. В институте два факультета – первого высшего образования (вузовский) со специализациями «Международный менеджмент», «Деловое администрирование» и переподготовки высших управленческих кадров (программы МВА и ЕМВА). Общее количество студентов и слушателей – около 1000 человек. ИБДА – активный член Европейской, Американской и Российской ассоциаций школ бизнеса. Проводит совместные программы с университетами США, Канады, Англии, Франции, Бельгии и Голландии. Зарегистрированный товарный знак (логотип) – «IBS-M». Подробнее см. сайт www.ibs-m.ni. (Примеч. ред.)
См.: Snavely W., Miassoedov S., McNeilly К. Cross-Cultural Peculiarities of Russian Entrepreneurs: Adapting to the New Russians // Business Horizons. 1998. March – April.
См.: Мясоедов С. Управление организацией в России: кросскультурный аспект // Бизнес-образование. 2000. № 1 (8).
Источник
Пошаговый алгоритм работы с деловыми партнерами за рубежом: от поиска до сделки
Пошаговый алгоритм работы с деловыми партнерами за рубежом: от поиска до сделки
Для многих компаний, в ближайшей или долгосрочной перспективе, актуальной остается тема вывода своей компании на мировой рынок или работы с иностранными бизнес-партнерами. Однако, многие бизнесмены и руководители сталкиваются с проблемой поиска делового партнера.
Развивая бизнес компании за рубежом и ВЭД, часто приходится иметь дело с иностранными поставщиками, инвесторами и партнерами, но далеко не все готовы сразу идти на контакт. При этом одно дело найти, и другое – довести данный контакт до сделки, поэтому необходимы знания и навыки, которые помогут успешно наладить контакт с зарубежными компаниями, провести с ними эффективные переговоры, заключить контракт на максимально выгодных для вас условиях и выстроить долгосрочное сотрудничество.
Основные трудности, с которыми сталкиваются многие владельцы бизнеса, топ-менеджеры и специалисты ВЭД, планируя развивать бизнес (проекта) на внешнем рынке:
• отсутствие структурированного пошагового плана развития бизнеса (проекта);
• незнание где и как искать потенциальных деловых партнеров;
• трудности при установлении первичного контакта и выстраивании взаимоотношений;
• отсутствие корректно составленного уникального торгового предложения (УТП) проекта на иностранном языке;
• незнание специфики ведения бизнеса на новом рынке и местного законодательства;
• сложности при коммуникации;
• отсутствие квалифицированной команды специалистов;
• плохая подготовка маркетинга и продаж;
Как вы видите, это только малая часть тех подводных камней, о которых не знают и не догадываются руководители и топ-менеджеры компаний.
Многие компании, заинтересованные в развитии бизнеса на внешнем рынке и поиске деловых контактов, основной и первоначальной задачей для себя ставят– НАЙТИ ПАРТНЕРА! Насколько это стратегически правильно? Мы выделили 5 основных этапов.
ПОШАГОВЫЙ АЛГОРИТМ РАБОТЫ С ДЕЛОВЫМИ ПАРТНЕРАМИ ЗА РУБЕЖОМ:
ОТ ПОИСКА ДО СДЕЛКИ
1. Планирование и подготовка
2. Поиск деловых партнеров
3. Установление контакта и выстраивание взаимоотношений
4. Презентация проекта
Успешная сделка и контракт на максимально выгодных условиях.
Как вы видите — в реальности поиск партнера – это не первостепенная задача. Изначально нужно пройти стадию планирования и подготовки. Подготовка и планирование – как раз об этом все забывают!
Давайте кратко рассмотрим каждую стадию отдельно.
1. Планирование и подготовка
При подготовке проекта или стратегии развития бизнес за рубежом мы обычно выделяем 10 этапов планирования:
2. Стратегическое планирование
3. Краткий анализ рынка
4. Источники поиска информации и стратегии поиска
5. Позиционирование компании
6. Определение целевой аудитории и сегмента рынка
7. Кто будет курировать процесс, какие для этого потребуются ресурсы либо информация
8. Маркетинговый материал подготовка на иностранном языке
9. Каких инструментов вам не хватает, чтобы запустить проект: знаний, умений, труд ресурсов
10. Ознакомьтесь с нормами местного менталитета и бизнес этикета
Это, конечно, не исчерпывающий список шагов, но первоочередные подготовительные моменты, о которых следует помнить
2. Поиск деловых контактов за рубежом
Существуют 2 основных метода поиска:офлайн и онлайн.
К офлайн мы относим: выставки, нетворкинг, бизнес миссии, содействие разных гос. организаций, международных клубов и ассоциаций, работа через консалтинговые компании.
К онлайн-методам: профессиональные (LinkedIn, Xing и Viadeo) и соц. сети (Facebook. Twitter), тематические платформы, электронные бизнес-ресурсы, трейдерские платформы.
Поэтому вам стоит изначально создать свой план, при этом четко понимать:
— как вы собираетесь устанавливать контакт и выстраивать взаимоотношения,
— необходимо учитывать роль культурного и языкового барьера.
Также для повышения эффективности поиска деловых контактов стоит использовать 2 стратегии: «Вы ищете» и «Вас находят». Безусловно, вам более выгодна и интересна вторая. Она приносит максимальный результат при минимальных затратах.
3. Установление контакта – это один из первых этапов в модели продаж
Не установлен контакт – считайте, что проект провален и сделка не состоялась.
Поэтому первый этап – это привлечение внимания и вступление в диалог. Кратко объяснить причину вашего обращение; заинтересовать, показать, что вы можете предложить.
На втором этапе – выявление потребностей.
Третий этап – презентация проекта или вашего предложения.
На четвертом этапе проходит работа с возражениями.
На пятом – заключение сделки.
Ваша ЦЕЛЬ — Выстроить долгосрочные отношения с иностранным деловым партнером, при этом учитывать их специфику ведения бизнеса и особенности менталитета.
Кстати, незнание культуры и менталитета той страны, с бизнес партнерами которой вы собираетесь вести бизнес – может привести не только к сорванным сделкам, потере имиджа, но и к потере бизнеса в некоторых случаях.
4. Презентация проекта
Есть продажи — есть бизнес. Нет продаж — нет бизнеса.
Как потенциальному покупателю выделить вас из массы конкурентов?
Весь секрет в создании УТП от которого невозможно отказаться.
Что же нужно помнить при формировании уникального торгового предложения:
— Кто ваша целевая аудитория (ЦА)?
— Как вы собираетесь делать предложение?
— В чем ваши основные конкурентные преимущества?
— Почему должны купить именно вас?
— Как повысить уровень доверия к вашей компании со стороны иностранного партнера?
Правильный ответ на эти вопросы поможет правильно разработать стратегию международной экспансии, поиска потенциальных клиентов (партнеров) и написанию правильного УТП, которое привлечет внимание делового партнера и заинтересует его.
Если вы освоите секретные техники составления УТП для ваших иностранных контрагентов, то считайте что это приблизило вас на шаг к сделке, а соответственно и к потенциальной прибыли от нее.
5. Переговорный процесс
Во многом успех исхода переговорного процесса зависит от того, насколько руководители компании или их официальные представители владеют наукой и искусством общения с представителями деловых кругов разных стран.
При ведении дел с иностранными партнерами привычные бизнес-практики, скорее всего, работать не будут. Основной причиной этого является разница в культуре и менталитете.
Необходимо понимать, что зарубежный партнер – это представитель не только другого государства, но и другой культуры, которая построена на традициях, обычаях и законах другой страны. И не смотря на то, что международный бизнес-этикет регламентирует правила поведения деловых партнеров, стоит учитывать особенности ментальности различных стран, то, что считается нормальным одной стране, может вызвать непонимание в другой.
Иногда от успешности деловых переговоров зависит не только заключение конкретной сделки, но и будущее всей фирмы. Поэтому к переговорам нужно относиться со всей возможной серьезностью.
Каждая культура имеет свои собственные формальности, которые участники переговоров должны уважать. Поэтому прежде, чем приходить на деловую встречу с иностранными партнерами необходима тщательная подготовка. Это поможет с легкостью достичь взаимопонимания с людьми из других стран, выстроить стратегию сотрудничества с иностранными партнерами, и возможно сыграет важную роль при заключении выгодного контракта.
В заключении хочется сказать, что в данном алгоритме важно каждое звено цепочки, и для того чтобы вам довести проект от стадии поиска до сделки требуется не мало усилий и профессиональных навыков, начиная от разработки стратегии поиска, позиционирования компании и до знания успешных техник ведения переговоров с деловыми партнерами из разных культур, чтобы довести проект до сделки и заключить договор на максимально выгодных условиях
Завоевать рынок и не вложить в эту битву средств – невозможно. Без инвестиций нет развития, а без развития шансов выжить в борьбе с конкурентами немного.
Бизнес-консультант и эксперт-практик в области развития международного бизнеса и ведению переговоров с деловыми партнерами в Германии и Китае
основатель и руководитель компании NueVenture Global
Источник
